Simon VOUET Allegory of Prudence

On ne présente plus dans la littérature en management l’auteur Japonais I. Nonaka. Ce dernier a commis un article intitulé ‘Strategic Management as Distributed Practical Wisdom (Phronesis)‘…

Dans la mesure où le blog numeric-ecosystem s’intéresse aux organisations et à l’innovation (et pas uniquement dans les implications du numérique sur leur transformation), il me semblait opportun de présenter le concept de phronesis… dans un contexte stratégique.

Quels en sont les termes ?

Phronesis signifie littéralement prudence mais est plutôt utilisé dans le texte de Nonaka sous son sens plus large, c’est-à-dire l’action de prendre des décisions pour le bien commun selon des principes universels.

Le concept se définit comme une sagesse pratique qui permet à un individu de trouver la «bonne réponse» à un contexte particulier et réaliser cette réponse au travers d’actions concrètes.

Tout en critiquant les disciples d’un courant de pensée qui tente d’annihiler la subjectivité dans le domaine de la gestion stratégique, les Nonaka et son co auteur affirment plutôt la nécessité de la subjectivité humaine afin d’élaborer des stratégies gagnantes. L’idée que les firmes utilisent des ressources pour interagir et créer (enacts) leur environnement via un processus de construction de connaissance, constitue un des aspects central du texte.

Plus en détails le concept, appliqué au leadership, est définit selon six capacités :

1. La capacité de porter un jugement pour le bien commun.

2. La capacité de bâtir des contextes de création et d’échange de connaissances (Bâ).

3. La capacité de saisir l’essence même de situations particulières.

4. La capacité de reconstruire des situations particulières en concepts universels grâce à des idées/langages/concepts.

5. La capacité d’utiliser n’importe quel moyen approprié pour réaliser le bien commun.

6. La capacité de partager par contagion le concept de Phronesis pour construire une organisation flexible.

Les auteurs soulignent donc l’importance de la philosophie, de la subjectivité ainsi que des émotions dans l’élaboration de processus stratégiques. La cause principale selon eux, consiste au fait que la subjectivité de l’individu ne peut être extraite de l’étude des sciences sociales, celui-ci étant à la fois le chercheur et le sujet d’étude, ceci étant particulièrement le cas en science de la gestion.

Le concept de Bâ est aussi abordé en soulignant l’importance des émotions et de l’empathie du leader dans la création d’un espace de partage et ce, dans le but de stimuler les différences de vue qui constituent, selon les auteurs, une forme clé de création de connaissance.

La seule vision subjective ne suffit pas, les auteurs soulignent aussi que l’objectivité est aussi nécessaire pour valider les connaissances créées via des mécanismes de consultation communautaire. En effet, en validant les connaissances individuelles via la friction de vision contradictoire il est possible d’atteindre un consensus sur une vision partagé de ce qui véridique. La connaissance, considérée comme « a justified true belief » est ainsi créée.

L’organisation des boutiques « Seven Eleven » au Japon, dirigée par Toshimi Suzuki est pris comme exemple par les auteurs. Le système mis en place par le dirigeant facilite l’échange d’information et de connaissances sur les habitudes des consommateurs entre les différentes structures. Un système complexe de gestion de la demande et de prise de commande permet de conserver seulement les produits en demande dans les petites surfaces et exploite ainsi l’espace au maximum.

Les employés de tous les niveaux sont encouragés à suggérer de nouveaux produits, à échanger et à prévoir les achats de la clientèle en fonction de la température, des saisons ou de fêtes locales. Les employés sont responsables des commandes via le système fournit des données sur les stocks des années antérieurs ainsi qu’une rétroaction sur les performances les commandes effectuées par individus. Ces structures permettent une responsabilisation, un échange d’information continu ainsi que la prise en compte des différences dans les goûts de chacun. Grâce au système mis en place par M. Suzuki, l’entreprise croît continuellement et est devenue un fleuron de l’économie japonaise avec 31.7% du marché (2003) sans compter l’ouverture de surfaces en Chine.

Ces réflexions s’insèrent dans des réflexions plus larges sur l’organisation, leur transformation, l’innovation managériale et aussi l’usage des outils numériques…