Le séminaire international organisé par HEC Montréal portant sur les communautés de pratique s’est achevé hier soir.

Ce séminaire avait pour objectif d’effectuer un bilan de 10 ans de recherche théorique et de recherche action sur les communautés de savoir.

Aussi, pour atteindre cet objectif, HEC Montréal et sa plateforme de transfert MOSAIC avaient co organisé le programme avec le soutien du BETA de Strasbourg qui a été l’un des premiers laboratoires de recherche européens à introduire ce concept et le CEFRIO qui, au Québec, a été précurseur dans leur étude empirique.

Plusieurs cas empiriques en entreprise ont été présentés par des duo de chercheurs et de praticiens : la communauté de pratique Lean chez IBM (usine de Bromont) ; la communauté de pratique ‘media and information society’ du Conseil de l’Europe, les communautés de pratique dans le centre de développement et de créativité UBISOFT de Montréal, les communautés des ergonomes chez France Telecom Orange, la communauté de pratique des conseillers de BELL Telecom (le projet BISTRO, lieu de partage de connaissances) et enfin la communauté des business developpers de GDF Suez.

Quels sont les premiers enseignements après 10 ans de vulgarisation de ce concept et les premiers travaux d’Etienne WENGER ?

De manière générale, les intervenants se sont accordés à confirmer la pertinence des communautés de pratique comme des sources de partage et de diffusion de connaissances dans l’entreprise voire au-delà (dans le cas du Conseil de l’Europe par exemple). On a pu ainsi voir par l’exemple (ce qui n’est pas toujours le cas…) que les communautés chez IBM pouvaient avoir un rôle fédérateur autour de métiers, qu’elles s’adaptaient aux contours de l’organisation au Conseil de l’Europe, qu’elles étaient le synonyme de plateforme de partage inter-projets chez Ubisoft…, d’espace d’expression chez Orange…

Il en ressort que les communautés de pratique - au même titre que les équipes projet il y a plus de vingt ans - trouvent progressivement leur place dans l’entreprise. Elles pourront être de nature spontanée (des collaborateurs s’organisent en communauté, avec un noyau, un parrain, …) ou pilotée (la direction de l’entreprise, la hiérarchie, …, propose et stimule l’émergence d’une communauté). Une place qui se traduit dans l’une ou l’autre organisation présente dans l’évolution des modalités de recrutement des collaborateurs (détection de capacité à être un collaborateur dans la hiérarchie et dans l’informel des communautés), dans l’évolution des dispositifs d’évaluation annuelle et de fixation des objectifs…

Créativité et communauté de pratique

On a pu aussi noter que les communautés de pratique ne répondent plus uniquement à des enjeux de gestion des connaissances… mais également à des enjeux de créativité…

Les communautés de pratique deviendraient ainsi des sources d’innovations incrémentales, managériales, sur les process, sur l’amélioration de produits (les ergonomes ou designers d’Orange) où du fait de terreaux favorables et fertiles les collaborateurs imaginent, créent, formulent et confrontent des idées qui font progresser l’organisation et ses objets…  et challengent ainsi la hiérarchie de l’entreprise, son encadrement…

Autre résultat significatif des échanges : l’émergence de plateforme inter métiers et inter projets. On connaissait déjà que les communautés de pratique pouvaient permettre de décloisonner des métiers ; on a pu voir dans l’un des cas, que les communautés pouvaient encore permettre de la transversalité inter équipes de projets… Dans ces deux contextes, des plateformes peuvent émerger : des plateformes cognitives où des collaborateurs vont partager des idées, bonnes pratiques, outils, etc. et qui s’apparentent à ce que Nonaka et Konno ont nommé des BA… c’est-à-dire des espaces représentatifs de partage de connaissances…

Dans deux cas principaux, les outils Web 2.0 de type WIKI et espaces collaboratifs partagés ont été le socle de la plateforme cognitive inter métiers ou inter projets… On a ainsi pu noter que ces outils à la fois devaient être extrêmement simples d’utilisation, sources de confiance et de réels entrepôts de documents, contenus, …

D’autres réflexions liées à l’écosystème Intranet ont été mises en valeur comme la nécessité pour soutenir les communautés de développer des outils de réseaux sociaux internes de type Facebook afin de mettre en valeur des compétences, des expertises… L’idée est donc d’aller vers de nouveaux annuaires d’entreprises interconnectés à des solutions permettant de tisser des liens, de partager des expériences…

Les communautés de savoir et plus particulièrement les communautés de pratique ont donc dépassé l’effet de mode - comme le management de la connaissance l’a été début des années 2000 - et s’intègrent progressivement dans les pratiques d’entreprise… Elles touchent à la fois le management, la volonté d’innover, de ‘jardiner de la créativité’, de conserver des mémoires internes, de valoriser des experts… tout en cohabitant avec la hiérarchie traditionnelle de l’entreprise…

Les communautés de savoir s’appuient aussi sur le Web 2.0 ; leur combinaison fait évoluer bien souvent alors l’entreprise en organisation 2.0 comme Gary HAMEL peut le décrire…

En mot de conclusion, une jolie image de l’une des intervenantes a été de souligner que les communautés de pratique ont une capacité à rayonner sur l’organisation. Elles peuvent irriguer l’entreprise de nouvelles connaissances. En cela, selon elle, elles s’assimilent à des pissenlis…